Le management par la Force a vécu. Vive le rapport de Flux. Ce qui était encore « acceptable » dans les années 2000 ne l’est plus aujourd’hui. De « pyramidale », l’approche managériale doit devenir « latérale ».
De manager « chef », le manager doit devenir « jardinier »
Profonde transformation et révolution de fond dans l’approche managériale et organisationnelle qui va bouleverser et refaçonner la « mission » du néo manager ou du manager 3.0.
On peut mieux comprendre pourquoi cette approche a de quoi heurter les managers à l’ancienne, formé dans les Grandes Écoles de Commerce et d’Ingénieurs des années 80 (pour avoir fait une prépa, je me souviens que notre prof de Math nous disait que NOUS étions l’Élite de la France, avec tout ce que cela supposait). Ces managers ont été conditionnés à une époque où l’individu primait sur le collectif. Ils ont été formés pour anticiper, analyser et décider vite et seul. Et pour savoir imposer leurs idées souvent de manière autocratique et faire passer, en apparence, la pilule des décisions prises.
Mais ce n’est qu’illusions. Car le « boomerang » se rappelle la contrainte… et comme dit C.Jung « nous revient sous la forme du destin ».
Faible engagement individuel et collectif, peu d’initiatives, peu de sens de responsabilités, résistance stress, bore out, burn out. On a atteint la limite d’un modèle qui tend à devenir de plus en plus toxique.
Déployer un management alternatif
Déployer un management alternatif en approche de « leader servant », de manager facilitateur, favoriser le flux plutôt que la force, c’est se mettre à l’écoute des jeunes générations, des Millenials, et de l’ensemble des générations qui le demandent implicitement aussi, c’est espérer pouvoir pérenniser son entreprise et créer un bien être dans son espace. C’est comprendre que « tout est dans tout » et que les aspects professionnels, personnels, sociaux, sociétaux, écologiques viennent de nos jours se télescoper et ne peuvent plus être laissés dehors, sans être intégrés. L’entreprise du XXIème siècle doit changer. Elle a implicitement un devoir holistique, social, sociétal et environnemental au delà du simple objectif économique
Cette approche managériale et organisationnelle nouvelle génération ouvre un espace de liberté pour chacun, demande responsabilité et autonomie. Elle autorise le droit à l’erreur et les retours d’expériences rapides. Elle est constitutive de la créativité et de l’innovation. Elle favorise le bien être, le plaisir de partager et la bienveillance. Tout en assurant l’atteinte collective des résultats, par une approche en co responsabilité, sur trois piliers : la direction à prendre, l’organisation et le contrôle.
Toutefois, ouvrir cette boite de Pandore, vue comme telle par les managers conservateurs, prôner cette nouvelle approche demande une réelle autonomie des acteurs, une prise de responsabilités individuelles en s’exposant. Chacun doit pouvoir prendre sa place et apporter son angle de vue, ses idées, faire passer ses convictions devant un groupe. Mais quand on n’a pas été convié à le faire par le passé, difficile de s’improviser du jour au lendemain comme tribun, causeur et/ou décideur.
Prendre sa place dans un groupe demande du temps. Pouvoir dire ce que je pense demande un apprentissage. Apprendre à co-gérer les tensions et les conflits, tous ensemble, sans médiateurs, ni chef, demande là aussi du temps et un accompagnement. Et de même pour un manager, laisser de l’espace à ses collaborateurs, devenir « leader servant » et ne pas intervenir « systématiquement » en donnant son avis souvent déjà orienté vers une décision , cela lui demande un réel travail sur soi.
Les Directions du Développement des RH sont au cœur de ce processus et ont en ce sens un double rôle à jouer dans cette transformation
Le premier rôle, comme vecteur de transformation et de sensibilisation à cette nouvelle approche, faisant évoluer progressivement la culture de l’entreprise, du PDG aux acteurs terrains. Le second, de déployer des accompagnements en nombre suffisants pour permettre à chaque co équipiers (les ex collaborateurs), aux nouveaux managers et aux équipes, de gagner en confiance, en confrontation, en engagement, en autonomie et en responsabilité.
Ce changement de paradigme doit se faire pas à pas
Passer d’une approche « rapports de force » à « rapports de flux » ne doit pas se faire de manière radicale. C’est une évolution certes majeure qui si elle est prise étape par étape, avec de réels investissements temporels et des accompagnements, ateliers, formation (sur les neuro sciences et le neuro management notamment, sur l’intelligence relationnelle et émotionnelle, sur l’intelligence collective), avec coaching individuels, coaching d’équipes, apportera un renouveau qui pérennisera l’entreprise 3.0 grâce à l’oxygénation de l’espace et à la libération d’énergie que cette ouverture génèrera.
Alain MANOUKIAN
Dirigeant de Croissance & Coaching
