Pourquoi et pour quoi parler de valeurs dans l'entreprise ?

Ce sont les constituants de base qui rentrent dans la fondation de la culture et des règles de bonne conduite au sein de l’entreprise. Comme dans une recette de cuisine, un ingrédient rentre dans la composition d’un bon plat ! En manque t’il un ou deux, le plat perd de sa saveur et de son intérêt! Il en est de même avec les valeurs.

Cette notion, fondamentale, a été trop souvent bafouée par les organisations lors de la décennie des années quatre vingt dix par certains managers et des directions générales sans scrupules qui s’autorisaient un double langage entre les valeurs affichées et les valeurs ressenties. Échaudés par ces valeurs érigées sous forme de charte qui se vidaient de leurs sens, face à une direction qui perdait en crédibilité, les collaborateurs s'en sont détournés. Les conséquences, nous les connaissons. Baisse d’engagement, baisse d’implication, de motivation, de crédibilité de la direction et du management. Baisse de productivité et de résultats. Comment peut-on faire confiance à une direction ou un management qui ne fait pas ce qu’il dit aux autres de faire. Et qui plus est, ose l’écrire dans des chartes affichées à la vue de tous ! Le management doit être exemplaire !

C’est étonnant de naïveté de voir comment un management peut se saboter lui-même en s’autorisant des passes droits, des excuses valables pour ne pas se respecter et respecter ses salariés! La direction générale se doit d’être très vigilante sur le respect des valeurs. Dès lors que celles-ci sont posées et affichées comme piliers de sa culture, elle devient directement responsable de leurs expressions.

Une organisation, que ce soit d'ailleurs une grande entreprise ou une PME de 20 personnes, dans un monde complexe et de concurrence globale que nous connaissons depuis quelques années ne peut plus vivre sans valeurs, comme cela pouvait quelquefois exister dans certaines entreprises. Les valeurs sont fondamentales et constituent la base de tout management. Elles doivent être alignées avec la vision du chef d’entreprise. Les valeurs permettent de construire clairement le mode comportemental du dirigeant, des managers de l'entreprise et de l'ensemble des salariés . Elles participent à l’édification d’une culture d’entreprise.

Robert DILTS, formateur et consultant américain renommé, né en 1955, nous donne cet angle de vue. « Les valeurs créent un cadre invisible qui enveloppe l’ensemble des interactions des gens qui gravitent à l’intérieur du système. Les valeurs et les croyances déterminent la façon dont les événements et les communications sont interprétés, devenant par conséquent la clé de la motivation et de la culture de cette organisation. Des valeurs et des croyances partagées sont le ciment d’une entreprise ou d’une équipe efficace ; à l’inverse, un conflit de valeurs est une source majeure de désaccords et de dissensions» -extrait d’un article publié par le cabinet Convergence.

Aucun système ne peut sans passer. Mieux vaut bien réfléchir lors de la constitution d’une nouvelle équipe et définir celles qui la porteront tout en respectant chacun dans son individualité.

On a coutume de dire que nous sommes recrutés dans une entreprise souvent pour nos compétences mais que nous la quittons à cause des valeurs qui ne sont plus en phase entre l’entreprise et nous-mêmes. Par valeurs, certaines entreprises mêlent d’ailleurs pêlemêle des valeurs économiques et des valeurs de relations inter personnelles. Pourquoi pas ? Mon avis est de ne pas tout associer. La solution que je préconise est de distinguer les valeurs liées aux relations interpersonnelles, aux salariés, comme par exemples, la loyauté, la confiance, le courage, la proximité, l’engagement, la reconnaissance, l’adaptabilité, des valeurs orientées clients ou celles tournées vers l’actionnaire.

Les valeurs constituent l’essence même de l’entreprise. Et peuvent venir de très loin, être porteur d’une image qui porte l’entreprise pendant de nombreuses années. Par exemple pour l’entreprise Dassault, provenir de Marcel Dassault, du leader qui a crée l’entreprise. Ce leader appelé leader « Evhémère » terme employé par Eric Berne dans son écrit sur la Théorie Organisationnelle de Berne »- a laissé un empreinte forte sur l’entreprise. Ces valeurs peuvent être animées et constituer une vraie valeur ajoutée, favorisant les relations entre les individus, la reconnaissance, la motivation et le développement de la performance responsable, attirant des candidats postulants pendant des générations. Et quelquefois, peuvent être, à l’inverse, un des maillons constitutifs de sa descente aux enfers. Les remettre en perspective, les faire évoluer, en changer demande du courage et la lucidité du dirigeant. Le courage de s’autoriser à les remettre en question, à les affiner, à faire bouger le curseur, peut être à être « déloyal’ sur ce qu’a DIT et ENONCE le père fondateur, le créateur, celui qui a été à l’initiative il y a de nombreuses années.

Je me souviens, à l’époque phare de l’informatique, dans les années 80-2000, d’une entreprise N°2 du secteur mondial, Digital Equipment (DEC). Ce fabricant d’ordinateurs, entreprise américaine pilotée par Ken Olsen avait comme valeur, l’échange et le partage, valeurs qui ont porté l’entreprise vers les sommets pendant plus de 20 ans. La traduction directe opérationnelle était, notamment pour les commerciaux, un système de commissions partagées sur un objectif d’équipe, sans aucune part d’individuation. Toutes les personnes d’une équipe recevaient le même salaire. Le point fort était une cohésion d’équipe, une ambiance très bon enfant et détendue. Ce levier constituait une force dans les années 70-80. En contre partie, avec la révolution informatique des années 80-90 et l’arrivée d’acteurs « perturbateurs et innovants » comme SUN Microsystems, APPLE et la pression continue d’IBM et de Hewlett Packard, ce système de rémunération est rapidement devenue une contrainte et une limitation. Cette valeur de partage collectif, imposée implicitement par le fondateur et dirigeant de l’époque a été un frein supplémentaire à la réaction de l’entreprise pour contrer l’arrivée de la concurrence innovante en mode START up qui avait basculée dans un système de valorisation financière individuelle. Conséquence, l’entreprise a perdu en parts de marché, rognée sur sa marge, mis trop de temps à régir à adapter son organisation et sa culture. Elle a été vendue à une autre entreprise, Hewlett Packard.

Qui mieux qu’un dirigeant et ses relais managériaux peuvent faire vivre les valeurs, base d’un management responsable !

Nous sommes ce que nous faisons de manière répétée. Aussi l’excellence n’est-elle pas un acte mais une habitude. Aristote