Être un manager responsable

Interview de Alain Manoukian

Vidéos de la soirée de lancement "Être un manager responsable"

Fondamentaux, outils & techniques d'un management responsable

1. Le livre

Aider les managers qui débutent dans leurs fonctions comme les managers plus confirmés à développer leurs compétences grâce à une méthodologie managériale pratique et inédite qui tienne compte des aspects économiques et humains de ce métier.

2. L’auteur

Après une formation scientifique (informatique et mathématiques) et plus de 20 ans passés dans les nouvelles technologies (Apple France, Sun Microsystems, Cegetel Entreprises…) où il s’est occupé des fonctions commerciales, managériales et de comité de direction, Alain Manoukian s’est spécialisé dans l’amélioration des comportements des managers et des dirigeants d’entreprise.

Il est coach d’entreprise, formateur en ressources humaines, fondateur et directeur d’un cabinet de coaching. Certifié « ACC » par la Fédération Internationale de Coaching, il a été formé par Alain Cardon et l’institut Coach Up. Il est aussi membre des Dirigeants Commerciaux de France et conférencier.

3. L’intérêt de son livre

Son contenu n’est comparable à aucun autre dans ce domaine. L’expertise d’Alain Manoukian est d’actualité. Il développe le concept de manager responsable qui prend en compte et respecte à la fois les aspects économiques et les aspects « humains » et pourquoi pas les facettes environnementales de ce métier. On entend parler de plus en plus du concept « Great Place to Work ». Cette notion d’entreprise où il fait « mieux-vivre » est abordée en profondeur dans le livre. Confiance, courage, proximité, disponibilité, respect, valeurs… côtés humains et durabilité, telles sont les notions développées, expliquées et enrichies avec comme support une méthodologie opérationnelle et pragmatique pour tout manager intermédiaire.

4. Public intéressé

• Le monde de l’entreprise et du management, dans tous les domaines d’activité.
• Managers : qui prennent leurs fonctions pour la première fois et qui ne savent pas comment s’y prendre même s’ils suivent une formation managériale, ce livre leur donne des ancrages précis avec des exemples concrets.
• Managers de managers : ayant suivi ou non une formation, ont besoin de revenir aux fondamentaux. Managers qui veulent découvrir la valeur du coaching en entreprise.
• Étudiants des écoles de commerce ou des écoles d’ingénieurs : qui s’interrogent sur le management et cherchent des informations pratiques au-delà des grandes théories enseignées.
• Coachs et formateurs dans le management, coachs d’entreprise ou hors de l’entreprise qui désirent s’initier aux fonctions primordiales du management.

5. Notoriété et expérience de l’auteur

Alain Manoukian possède une grande expérience professionnelle dans la pratique du management et de l’accompagnement coaching. Il a une connaissance complète des rouages de l’entreprise. Avec son esprit d’ingénieur, il est venu en aide à plus d’une centaine de managers et de dirigeants d’entreprise.

Il accompagne les organisations, les équipes et les individus vers ce qu’il appelle la « Performance responsable » par la conduite du changement. Spécialiste du consulting de haut niveau, de la formation et du coaching en management et organisation, il a mené avec succès des missions très variées : audit d’organisation et de flux managériaux ; mise en œuvre d’ateliers de formation ; conseil sur le pilotage de l’activité ; analyse des indicateurs clés de performance ; conseil et formation de chefs de ventes ; accompagnement d’équipes CODIR ; etc. Il fait régulièrement des conférences sur des thèmes du management et du leadership.

Il est membre des Dirigeants Commerciaux de France Marseille Provence et de la Fédération Internationale de Coaching.

Formation :

• DEA en informatique
• DESS IAE Techniques quantitatives et Gestion d’entreprise
• MASTER en Mathématiques - Université de Luminy
• ESSEC IMD Formation en Gestion Financière

6. État du manuscrit

Le manuscrit est achevé.

7. Contenu

• Introduction
• Avant Propos de Jacky GAFFARI, Créatrice du réseau Entrepreneurielles, Présidente 2005-2010
• Préface de Martine Volle, Master Coach Certified (MCC), Past-Président de la Fédération Internationale de Coaching (ICF)
• 12 chapitres 24 diagrammes
• 46 encadrés (exercices ou conseils à mettre en pratique)

8. Renseignements techniques

370 000 signes, environ 200 pages, texte noir. 24 diagrammes.

9. Table des matières

Introduction

Pourquoi écrire un livre de plus sur le management ?

Chapitre 1 - Vues sur le monde du management d’aujourd’hui

• Manager en ce début du XXIe siècle
• Qu’est-ce qu’un manager responsable aujourd’hui ?
• Comment définir la « Performance responsable » ?
• Les onze forces de l’assise d’un manager responsable

Chapitre 2 - « Management », vous avez dit « management » ?

• Évoluer pour la première fois vers une fonction de manager
• Imaginons les débuts de votre prise de fonction

Chapitre 3 – Devenir un Manager Responsable avec les Sept Points de Rencontre

• Quelques repères
• La Barre de Responsabilités du manager responsable pour garder le CA

Chapitre 4 – Le Point de Rencontre avec Soi

• Quel projet, quelle vision, quelle ambition, quel objectif ?
• La gestion du temps et des top priorités
• La délégation des missions
• Les règles du jeu et du hors-jeu
• Les valeurs
• Pilotage, indicateurs clés et tableaux de bord
• Conclusions sur le Point de Rencontre avec soi

Chapitre 5 – Le Point de Rencontre en Face à Face

• L’entretien de recrutement et le processus d’intégration et de validation
• L’entretien de reconnaissance et de félicitations
• L’entretien baladeur ou comment développer proximité et accessibilité
• L’entretien de recadrage
• L’entretien de fixation des objectifs
• L’entretien de suivi des objectifs
• L’entretien de régulation
• L’entretien annuel d’appréciation
• L’entretien de soutien (ou de la dernière chance !)
• L’entretien de licenciement

Chapitre 6 – Le Point de Rencontre en équipe

• Les stades de développement d’un groupe, construire une équipe
• Conduire des réunions efficaces
• La réunion d’équipe avec ses collaborateurs
• Conduire des réunions à distance
• Réunion de lancement (Kick Off) et de cohésion d’équipe (Team Building)
• Savoir fêter les succès

Chapitre 7 – Le Point de Rencontre sur le terrain

• Programmez les visites de clientèle avec vos collaborateurs
• Comment coacher vos collaborateurs ?
• Quels sont les pièges à éviter pour le manager ?

Chapitre 8 – Le Point de Rencontre avec ses partenaires

• A la rencontre de vos partenaires internes et externes

Chapitre 9 – Le Point de Rencontre avec son Manager

• Pourquoi demander à son manager un Point de Rencontre régulier ?
• Savoir faire votre reporting à votre management
• Manager votre manager : soyez une force de propositions !

Chapitre 10 – Le Point de Rencontre avec sa communication managériale

• Comprendre votre profil de management
• Devenir un « manager motivationnel » pour garder vos leaders de demain
• Devenir manager coach
• Le management au féminin
• Manager des générations transverses : les Y, les X et les séniors
• Manager ses anciens collègues
• Apprendre à conduire un changement
• Faire savoir ce que vous faites

Chapitre 11 - Quelques incompétences managériales les plus fréquentes

• Le management « brownien »
• La gestion des conflits internes : l’incapacité à les résoudre
• Le sur-contrôle des autres ou l’abus d’exigence
• Le management utopique de la transparence
• Ne pas savoir s’exprimer en public

Chapitre 12 - Les onze forces de l’assise d’un manager responsable

• 1. L’Énergie
• 2. Le Courage
• 3. L’Audace
• 4. La Confiance
• 5. L’Engagement
• 6. L’Exigence
• 7. L’Authenticité
• 8. L’Intelligence émotionnelle
• 9. L’Intelligence relationnelle
• 10. L’Humour
• 11. La Gratitude

Conclusion - Bibliographie

Je vous livre ci après un extrait de l’ouvrage :

La gestion du temps et des top priorités

Comment distinguer l’essentiel de l’accessoire ? Nous n’avons plus le temps de tout faire, il nous faut choisir, et choisir c’est renoncer. Quel dilemme ! Comment faire face à cette charge de travail qui nous tombe dessus jour après jour, sans compter tous ces mails à traiter ? Des managers nous avouent en recevoir plus de deux cents chaque jour. La communication instantanée, tant louée par les vendeurs de smartphones, censée alléger notre emploi du temps, nous prive en fait de plus en plus de ce précieux ingrédient qu’est le temps, en nous obligeant à répondre aux sollicitations imprévues et impérieuses, en contribuant à installer dans notre esprit une atmosphère d’urgence permanente et en nous amenant à chercher l’isolement.

Le temps a changé, on dit qu’il s’accélère. Sa pression s’exerce sans arrêt sur chacun de nous. Il n’est donc pas étonnant de voir s’accroître les demandes de formation dans la gestion du temps. Il est vrai que savoir gérer son temps, c’est savoir gérer sa vie, se positionner. Savoir à quoi dire « Oui » et surtout à quoi dire « Non » figure parmi les compétences essentielles du manager. Savoir dire « Non », cela s’apprend. On l’enseigne dans les formations, en étant accompagné par un coach. Ce n’est pas que les managers ne savent pas ce qu’ils doivent faire, mais ils ignorent comment le faire. Quelquefois, ils ne soupçonnent pas l’effet que peut avoir autour d’eux leur comportement, celui-ci étant inspiré par des schémas de pensées, des principes non rationnels, des automatismes inconscients. L’inconvénient réside dans le fait que ces façons d’agir limitent notre potentiel d’action, amènent à répéter les mêmes gestes et sont une des causes de la mauvaise organisation.

Voici le cas d’un manager qui était sans cesse débordé. Il ne savait pas qu’il était possible de dire « Non » et de garder en même temps de bonnes relations avec son entourage. Chaque fois qu’on le sollicitait, il disait « Oui » parce qu’étant par nature sympathique, voulant être gentil, il était enclin à faire la chose demandée à la place de son collaborateur. C’est l’occasion de vous recommander la lecture du livre de Thomas d’Ansembourg, Cessez d'être gentil, soyez vrai [1]. De manière irréfléchie, il disait « Oui » pour plaire. Ce peut être un atout dans certaines circonstances, mais dans de telles situations, cet avantage était moins que secondaire. C’était devenu un frein à sa progression et à sa réussite. Ce manager n’avait jamais été conscient de son défaut. Lors de notre première rencontre, il nous dit : « Mais je suis comme ça ! J’ai toujours été comme ça ! C’est ma nature. C’est tout ! ». Formulé ainsi, il était évident qu’il ne pouvait pas faire autrement que de dire toujours « oui ». Il prit conscience de ce qui lui apparaissait maintenant comme un problème à gérer mais ne voyait pas, ne croyait pas pouvoir y changer quoi que ce soit.

Cela lui semblait normal, c’était sa manière naturelle de s’entendre avec les gens de son équipe, une manière qui, bien sûr, avait un rapport avec son histoire personnelle. Quelque part dans son passé, il était arrivé à la conclusion inconsciente que s’il disait « Non », on ne l’aimerait pas ! Devenu adulte, cela s’est transformé en une conviction selon laquelle « Si je refuse une demande (si j’ose dire ‘’non’’), je ne serais pas reconnu. » Le verbe « aimer » de son enfance avait fini par signifier « être reconnu ». Dans notre travail de coaching, nous n’investiguons pas le passé, nous évitons de revenir dans l’enfance, mais cela ne nous empêche pas d’entendre ce que l’on nous dit dans les séances. Notre travail se déroule exclusivement dans le présent et le futur. Notre mission, dans un tel exemple, consiste à aider la personne à prendre conscience des filtres, des barrières mentales qui donnent au fait de dire « Non » une représentation fausse. C’est ce que nous avons fait avec notre client. Qu’il s’autorise à dire « Non » tout en étant estimé par son équipe. Notre rôle consiste à apporter un autre regard pour provoquer une prise de conscience de la personne sur son comportement et sur les conséquences qu’il peut avoir dans son rôle de manager ou de dirigeant, de façon qu’elle puisse changer sa manière d’agir et dans le cas cité en exemple qu’elle ose refuser en se sentant à l’aise.

Choisir, c’est renoncer : tout un programme… Nous rencontrons souvent des personnes qui semblent subir les événements au lieu de les prévoir. Elles acceptent d’être le jouet du temps en se soumettant à la pression qu’il exerce sur elles. Pourquoi ne pas apprendre à le gérer, à le maîtriser, à se définir dans ce que l’on projette de faire ? « Je n’ai pas le temps » est la réponse classique de ceux qui ne se rendent pas compte que le temps est en vérité assujetti à ce que nous faisons de notre vie.

Vous connaissez sans doute la métaphore du bocal ? Un professeur remplit devant ses étudiants un grand bocal vide avec de grosses pierres jusqu’au bord. Puis il verse du gravier à l’intérieur du bocal qui se glisse dans les interstices laissées par les pierres. Il demande alors à ses étudiants s’il peut encore introduire autre chose dans le bocal. « Non ! lui répondent-ils, le bocal est rempli de pierres et de gravier !» Alors, il soulève un sceau de sable et déverse le contenu dans le bocal. Celui-ci est désormais complètement plein. « D’après vous, demande le professeur, puis-je rajouter quelque chose ? » « Ah non ! crient les étudiants, cette fois, le bocal est vraiment plein ! » Alors, le professeur se penche, prend sous la table une bouteille d’eau et déverse le contenu dans le bocal. Moralité : sachez quelles sont vos grosses pierres, vos TOP priorités dans votre vie, dans votre entreprise, dans votre travail (et même dans votre vie personnelle !) Placez-les en premier ! Si vous versez d’abord le sable, vous ne pourrez jamais inclure vos grosses pierres. Définissez d’abord vos grandes priorités et accordez-vous le temps nécessaire en pleine conscience. Apprenez aussi à déléguer. Paradoxalement, vous devez en outre apprendre à moduler votre rythme d’action et à prendre du recul pour bien gérer votre temps.

C’est pourquoi le Point de Rencontre avec Soi est un espace fondamental. En ce qui concerne la journée, dressez votre « to do list » mais n’omettez pas d’affecter vos priorités aussitôt après, en vous appuyant sur la grille présentée ci-dessous, en cochant, par exemple du chiffre « 1 », les tâches les plus prioritaires, du chiffre « 2 » les moins prioritaires, etc. Vous devez être en mesure de regarder votre agenda d’un œil neuf et d’analyser sans complaisance ce à quoi vous avez consacré votre temps et quel bénéfice vous en avez tiré. Considérez par exemple les quatre dernières semaines passées et essayez de voir comment être plus efficient les quatre prochaines semaines. Vous pouvez faire cet audit de votre productivité et de votre efficience sur un mois, un trimestre, une année.

A VOUS !

• Bannissez la planification de vos activités au « fil de l’eau » !
• Regroupez par centres d’intérêt (sur une feuille de papier, dans un document Word ou un feuillet du tableur Excel) toutes les tâches que vous vous êtes fixées (appels téléphoniques, réponses aux mails, approche commerciale, visites clients, rendez-vous partenaires, préparation d’une réunion CODIR (Comité de direction) …)
• Définissez les TOP priorités. Répartissez les tâches : Important / Non urgent | Non important / Non urgent | Important / urgent | Non important / Urgent
• Passez 80% de votre temps sur les tâches IMPORTANTES/NON URGENTES et les 20% restants sur IMPORTANT/URGENT.
• Notez les tâches dans le cadre IMPORTANT/NON URGENT par ordre de priorité 1, 2, 3, 4…
• Préparez la veille votre journée du lendemain en définissant vos priorités, en fonction de votre situation actuelle. Faites de même le dimanche soir pour la semaine à venir. Vous pouvez appliquer cette méthode sur le mois, le trimestre ou l’année. La période de fin d’année fiscale, traditionnellement fixée à la fin du mois de décembre pour la majorité des entreprises et la période de congés d’été avant la reprise, est favorable à recul pour vous projeter sur les douze prochains mois.
• Pensez aussi à garder du temps libre pour les urgences. Vous devez trouver un équilibre entre le nombre de tâches à faire et votre ressource en TEMPS ! Il n’est pas extensible à moins de rallonger vos journées, donc de diminuer l’importance des autres « axes de vie » que nous avons vus précédemment. Le choix vous appartient !
• Déléguez autant que possible certaines tâches.
• A la fin de la journée, savourez ce que vous avez réalisé.

Attention à ne pas subir le temps et à ne pas vous trouver acculé à toujours choisir le cadrant «Urgent et Important » dans vos activités. Les smartphones incitent à donner un caractère d’urgence à tous les appels reçus, mais les sollicitations sont-elles toutes importantes ?